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OPPO新故事:中国好制造,要去向何方?

时间:2023-05-17 07:54:13 | 浏览:393

· 这是第4790篇原创首发文章 字数 7k+ ·· 秦朔 | 文 关注秦朔朋友圈 ID:qspyq2015 ·每一次工业革命都是从工厂开始的。一个国家,要想生活得更好,就必须生产得更好。企业也是如此。作为世界工厂,中国几乎什么都能造。但

· 这是第4790篇原创首发文章 字数 7k+ ·

· 秦朔 | 文 关注秦朔朋友圈 ID:qspyq2015 ·

每一次工业革命都是从工厂开始的。

一个国家,要想生活得更好,就必须生产得更好。

企业也是如此。作为世界工厂,中国几乎什么都能造。但造得不够精,产销匹配不够准,产品一致性不够稳,产业基础不够牢,也是通病。一句话,博大有余,精深不足。

当市场高歌猛进时,精深、精益、精准、精细、精良、精密,这些问题似乎无足轻重。但当市场逆水行舟时,不在精微上下功夫,就越来越难行。

从博大到精深、从粗放到精准,一场制造业的转型升级已经拉开序幕。

它并不轰轰烈烈,但正在普遍发生,具体路径包括标准化、信息化、数字化、智能化、柔性化、绿色化,以及永远无法逾越的精益强基。

以下所讲述的,就是中国制造在新时代的变革故事。

故事从3年多前开始,主角是OPPO,名字叫精益智造。

挑战与变革

2019年前后,OPPO制造与品质系统助理副总裁郭小聪明显感到,一个从量变到质变的拐点正不可逆地来临。

“OPPO从2008年开始做手机,一路上量,从2008年一个月做20万台到2016年一个月做200万台,到2019年一个月做2000万台,10年100倍。那时的任务就是在坚持质量的前提下不断扩产能,满足交付。但到了2018、2019年,量的快速增长结束了,进入了稳定期,而结构性的变化越来越明显。”

一是随着消费者的多元化、细分化,手机机型越来越多,如高端旗舰机、折叠机等都是新的SKU。OPPO品牌决定向中高端转型,对制造提出了更好、更快、更灵活、更精准的全新要求;

二是从手机到智能手表等物联网终端设备,产品品类越来越广;

三是行业告别扩张期,进入平台期,内卷加剧,要向整个制造过程要效率、要效益,如减少物料浪费,缩短响应时间,优化生产流程;

四是人口红利减少,“90后”“00后”进厂后,对传统机械化操作较为排斥,流动性升级高;

五是随着企业加快走出去,进行全球化部署和交付,如何保证交付质量和交付水平一致并实现本地化成为巨大挑战。国外特别是欧洲的运营商市场,不同国家、不同运营商、不同版本,对手机的定制化要求很高,对准确交付的要求也很高,既无法用一款机型打天下,也不能像过去那样凭预测,拍胸脯、拍脑袋生产,而必须按订单生产(ATO)。再加上跨文化沟通的挑战,以及各国员工素质参差不齐,产品要在全球范围内实现交付质量统一,难度大大增加了。

这么多变化,意味着什么?

“就是一条生产线上,以前一个月切换一次产品,现在一天切换三次以上。”

“就是不能把员工当成机器零件,而要用自动化、数字化赋能给他们,让他们有质量地成长。”

“就是要从传统工厂转向智慧工厂,充分利用数字技术,与制造深度融合,形成人机共融的智能制造,通过软件系统对全球工厂进行集中控制,保证品质的一致性。”

……

既然在全球做制造这么难,干嘛不采取外包代工呢?

郭小聪回答:“不是没有尝试过,但发现了一些问题。”

一是外包企业在品质管理上和OPPO的标准有一定差异。“比如他们做的产品出到市场,可能电池盖都没有装紧,但你跟他沟通时,他会说:‘我一个月给你交付10万、20万台机器,有10个、20个电池盖没装紧,不是很正常吗?’”

二是消费类电子产品对快速响应有很高要求,比如从产品定义到量产通常只有6-9个月时间,从量产到产品下市只有5-6个月时间,在生产中还可能随着市场变化快速调整,而外包企业在不少国家的工厂很难适应这种要求。

三是外包企业,即便是国际一流的企业,其全球工厂网络和OPPO的重叠度并不高。比如埃及、土耳其、孟加拉、巴基斯坦,就没有设厂,而在这些地方OPPO可能是市场主流,OPPO就要考虑自己进行生产布局。

到此,结论已经很清楚:自有制造要坚持,但必须转型升级。

2020年,OPPO内部开始实施“凤凰计划”,从传统的自有制造走向精益智能制造,自我变革。公司成立了数字化转型办公室,目标是通过标准化、自动化、数字化、智能化四个阶段,最终实现生产、制造、产销、售后的全链路品质数据的可视、分析与决策,助力公司向中高端转型、品牌国际化、制造效率最优等战略的达成。

先精益,后数字化、智能化

在自有制造的基础上向精益智造转型,有很多好处。

比如,可以与研发部门深度协同,在中低阶产品上推动研发去做比较深入的易制造性、可制造性、易自动化的设计。

“以前,做研发的同事更多的是考虑产品的极致外观和性能,而对制造环节中工艺难度、复杂度和制程质量这些因素考虑的不够。他很少考虑要给装配动作留出间隙,很少考虑贴辅料、贴纸等动作能不能采用自动化,他就是在设计,觉得反正有工人去完成。这几年通过协同,我们把很多以前不能做自动化的设计方案全部改掉,大量实现了设备贴合,有的智能终端产品的生产,人力可以节省1/3。”郭小聪说。

而在旗舰产品方面,制造端则尽可能提升自己的能力,满足设计的要求。

由于OPPO自有制造的规模大,也能支撑在品质、工艺、标准化、数字化和智能化升级等方面的软硬件投入。最近5年这些方面的投入已接近20亿元(不包括扩产投入)。依托自有制造,通过投入,可以对研发、制造、供应链等各个环节进行把控,实现高质量生产。当某个工艺出现问题或者发生改动时,自有制造也能保证各个环节快速落地响应,确保品质闭环。

而这些精益智造能力形成后,也能外溢到上游工厂,赋能整个供应链提质降本。周边企业的能力提升后,又会反馈到OPPO自身的竞争优势上来。

去年5月初和今年10月底,我两次到东莞的OPPO工厂实地调研。和我在国内去过的一些“灯塔工厂”不同,OPPO人并不是先谈万物互联、全流程数字化可视化、智能决策等等高大上的名词,而是说,“我们先做的,是补上精益化、标准化这一课”。

举例来说,在2019年、2020年盘点的时候,OPPO发现整个工厂的设备已经很多了,大大小小有接近1.5万台,复杂度很高,但工作流程、设备连通、产品设计方案等方面的标准化程度都不够。当时光是同一个摄像头的测试设备就有5种,一种打螺钉的设备有5、6种。从接单到交付,制造内部的周转流程大概需要20天,因为是分段式来做的,前端做SMT(表面贴装技术),也分几段,先做PCB(印刷电路板)贴片,完了拉过去做测试,之后做点胶,再拉过去做辅料。后端的组装也是,先做预加工,预加工又分好几个方面,后面再做组装,组装后又拿回去测试,测试完包装。

“如果把这样的流程都固化下来,就意味着把过去不合理的东西和浪费也固化下来了。比如制造的内部流程要20天,而现在客户下订后要求我们必须有14天的精准承诺,按原来的办法无论如何交不出来。”

从2020年起,OPPO暂停导入各种设备,回过头,先推精益。

在生产精益方面,围绕5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)、TPM(全员生产维护)、DM(日常管理)、VSM(价值流)等全面展开,深度推行。只有这些基础夯实了,全球同步量产、快速起量、保持产品一致性等等,才不是“平地起高楼”。

“OPPO精益智造的第一步,并不是设备替人,一下子全面导入数字化、智能化,而是花了差不多两年时间,在方方面面推精益。随着每一个不同板块、场景的精益能力不断提升,再用信息化、数字化技术把它固化下来,同时在技术场景里加一些智能传感、智能控制,实现部分场景的智能化。精益化、标准化水平上来后,我们在海外的建厂流程、厂房设计、产线布局、员工管理等等也成熟起来了,可以快速建厂。”郭小聪说。

数字化、智能化是热词,但OPPO心态上并不急躁,而是扎实本分地稳步推进。郭小聪这样的操盘者,在公司成长了十几年,了解公司的文化,他不需要快速拿一个东西证明自己,而是长期布局,先花两年打基础,再花3到5年做提升。

精益管理:之前和之后

这些年,讲数字化转型的很多,讲精益化管理的很少。

OPPO的变革表明,精益是做好数字化转型绕不过去的基础。

关于精益管理,丰田生产方式(TPS)和博世生产体系(BPS)都很出名。我参观过广州丰田汽车和博世汽车电子苏州工厂,在博世,他们告诉我,工业化4.0的本质就是精益(lean)加数字化,且数字化要紧贴业务展开,为业务服务。

这次在OPPO调研时得知,他们推精益的重要合作伙伴就是博世。

简单举几个小例子,来说明推精益前后的区别。

1、以前对运营成本的管理,是事后检讨,每个月拿出前3个月的数据检讨哪里没做好。这种管理很滞后,给大家的印象是“只要能找到合理理由解释为什么做的不好,就可以交差了”。推精益后,变成事前预测和控制。OPPO成立了专门的制造规划部门,测算未来3-6个月的制造成本,然后明确目标,进行事前控制,并建立了相应的过程控制能力。

2、以前的制造过程中,有很多人为增加的过于复杂而不必要的东西,比如手机出厂时,后面会贴一张膜。OPPO手机的各种膜就有100多种。这个项目组要求这样贴,那个项目组要求那样贴,复杂度很高。推精益后,开始做复杂度的精简,从产品设计、工装设备、工艺、装配动作、物料规格、字据、标准作业程序(SOP)等,能标准化的坚决标准化。“以前叫‘法无禁止皆可为’,现在叫‘必须严格按照标准去做’。”大量简化、标准化做下来,成本立即就下降了。

3、以前对过程质量的损失缺乏管理,一些新产品研发出来,由于早期成熟度不够,制造就要反反复复调,大概要花一个月才能真正进入良性量产。推精益后,狠抓了新产品成熟度,2021年开始,从EVT(工程样品验证)、DVT(设计验证)、PVT(小批过程验证)等方面严管每个过程的准入条件——你必须达到什么样的准入条件、物料良率和样品成熟度,才允许进入下一个环节。一开始,研发部门很抵触,觉得是制造部门故意提这么多要求,但一段时间后他们变得很开心。因为以往,产品成熟度不够,研发也很难脱手,即使量产后那一个月也脱不了手,还有很多问题要去解决。现在,新产品成熟度大幅度提升,研发人员只要进入量产立马就可以解脱了。而对制造来说,好处更多,最重要的就是,量产之后只要3天左右就能达到标准的成熟状态,良率马上稳定,制造过程中的损失大为减少。

“以前对产品质量的管理,更多是结果管理。推精益后,通过简化、优化、标准化、产研深度协同、工艺深度提升等,产品的‘过程质量’提升很多,‘结果质量’自然更有保证。比如一次直通率大大提高,量产的良率要求也从80%提高到85%、90%。一次性良率高了,漏到市场上出问题的概率就低了,产品的质量口碑就能不断上升。”

先做好标准化;在标准化基础上把精益的、可以固定下来的流程,用IT系统统一管理起来,这就是信息化;在信息化基础上再用数字化工具让信息流动起来,让“死数据”变“活”,数据之间互联互通,让业务评价指标快速清晰可见,这就是数字化;最后,根据数据、最佳实践和人的一些逻辑与判断,形成算法,让系统做出自主判断,有意识,能自主控制,这就是智能化。OPPO精益智造四步骤的内涵,基本如此。

目前OPPO已经取得的阶段性成果包括:自动化生产达到50%,自动化测试达到90%,SMT全自动生产线和总装生产效率都处于行业领先。从准备原料、组装贴片,到总装、测试,再到物流,2022年相较2020年的制造周期从16天减少到6.8天。截至2022年9月底,每条生产线平均每10秒生产一台手机,对比2020年一台手机的制造成本(不含材料)下降接近40%。生产100万台手机的用人量降幅达40%-50%。

明年1月1日,OPPO精益智造将完全切换到ATO(按单装配)生产模式,客户下一个订单,就能准确告诉客户,产品何时交到他手上。郭小聪很平实地说:“一开始的准确率可能在80%,我们有信心逐渐提升到90%、92%、93%,再慢慢继续提升。”

“用人量的减少主要不是通过机器换人,而是通过整个流程的优化、简化、合理化,这些因素大概发挥了80%左右的作用。”他补充道。

以人为本,人是目的

以上主要介绍了OPPO精益制造的精益部分。其实,对于新工厂、新场景,OPPO一开始的数字化、智能化程度是很高的。这就是“全局文火慢煮,局部新建标杆”。从数字化、智能化来看,OPPO的精益制造包括:工厂设计数字化;产品全生命周期管理数字化;生产过程自动化、数字化;数据互联互通;制造执行系统数字化;仓储物流管理数字化;企业管理数字化。

在新建的OPPO重庆智能生态科技园,OPPO重庆工厂充分利用5G、工业高清视觉、边云协同、工业AR/VR、生产线动态智能调度、数字孪生、大数据辅助决策、AGV智能运输、立体仓库智能调度等9个方面的技术,未来将实现整个工厂的智能决策和动态优化,成为数字化、智能化的创新标杆工厂。

在2020年启动生产精益后,2021年OPPO又启动了办公室精益,全司切换到全新的协同办公平台TeamTalk及应用协同办公平台MO平台上,将ERP(企业资源管理)、PLM(产品生命周期管理)、研发管理、财务管理、IT项目管理、产学研管理等系统要素集成,将办公与生产联动起来。

我的调研主题是高质量发展与精益智造,脑子里原本有不少“机器换人”“空无一人”的想象,但整个过程中,最让我触动的却是以人为本。

郭小聪说,以人为本不是对员工没有要求,而是要建立与员工相互尊重的组织氛围,通过设备与技术降低工作的复杂性和对人的要求,并给员工建立一个良好的发展通道,让他们在工作中感到充实,能进步,有成就感。

郭小聪在OPPO印度工作过几年,2017年遇到过一场和印度员工的冲突。“本质上就是我们习惯于制定规则,让员工遵守规则,但他们认为你定规则为什么不合他们先沟通?说明你没有把他们当成同事,而是当成执行规则的下属。从那以后,我们在制定任何规则时都留出一周左右,和员工沟通,让他们感到尊重。”

在国内,一个显见的事实是,年轻员工越来越不接受那种古老、机械、硬邦邦的制造模式。“过去觉得工人应该吃苦耐劳,现在我们觉得,必须通过技术不断降低员工的劳动强度,不能让他整天搬搬抬抬;也要想办法降低他的劳动复杂度,让他能比较容易就把工作做好。因为像SMT等岗位,以前的要求很高,万一造成品质事故和损失,员工责任很大,他说‘我一个月就拿几千块钱工资,但承担的结果压力太大了’。”

OPPO智能制造讲以人为本,就是说,我们的制造不是围绕精简人力去做的,而是为了让员工更加高效地做出高质量工作,将企业的要求跟员工个人的诉求进行有效结合。智能制造不是靠自上而下地压,而是上面推,底下撑,一起做,全员数字化,全员都要用。”

为了贯彻以人为本,OPPO推出五星人才激励计划。员工入职满3个月,参与岗位培训合格后,就可以申请到赋能中心参与培训和考取关键岗位证书,考试合格后就会完成星级认证。从一星到五星,获得津贴逐级增加,五星班组每月可有2500元津贴。

此外,就是通过提升工程技术的水平,降低员工要求,员工从自己动手变成操作设备,逐渐让关键岗位员工的占比逐渐降低,让员工不因面临关键岗位感觉压力很大。

例如,在生产线上,现在的POU(手边化物料)的比例已经达到90%,也就是在整个机械化的推行过程中,90%的工作都可以在手边完成,不需转身、弯腰和走动。

又如,过去离散式的工艺很多,很多生产环节之间有断头,现在引入了不少新设备,让断头连通起来,就不用人一直盯着。上料、运输、刷锡膏等等,尽量都用设备和技术解决。上料虽然还无法完全自动化,但在上料机系统上做了优化,跟MES系统关联、互锁,通过自动识别建立了一套防呆系统。如果员工上错了料,系统会自动报警,让员工及时停止,不再上料。这样,他的压力就会少很多。当然,凡是工作都有高要求,压力不可能完全没有。但可以通过加强培训、事先做好准备和预测,让对工作的娴熟度和驾驭能力得以提高。现在,每天正式开工前,都有班组长、生产线上的技术人员和工人一起策划,今天到底要做哪些事?哪些问题要重点解决?设备的保养谁来负责?等等。把这些细致的工作做在前面,整个工作就会顺畅许多。以前,每万台设备的故障时间大致是300分钟,现在通过常态化保养,以及用数字化方式把相关保养参数内置到设备中,定期弹出预警,每万台故障时间已经下降到40分钟。以前设备维护基本上没人愿意干,现在大家乐意去干。

我在生产线上看到,有不少旨在减轻压力的夹具、坐席、传输带等等,都是员工自发“发明”的。有一个装电池盖的岗位,以前是纯手工做,员工要用很大力才能把所有卡扣扣在一起,时间久了手非常辛苦,岗位的离职率也很高,一个月要走两个人。在推行精益LCIA(简易自动化)培训以后,现场的技术人员开发出了一套简易的自动化设备,员工只需要做对位,在框框里做个预加工,放置一下即可完成工作,后面由设备完成剩余动作。设备导入后,劳动强度等级立即下降,岗位也稳定了。

郭小聪说:“以人为本是一个过程,我们希望很快能够用工业AR的技术,在全球培训我们的员工,这样的效率更高,效果更好。每个工厂都有厂长信箱,比如这两年不少员工投诉WIFI、洗澡、床板等环境,我们就有针对性地投入和改善,现在投诉率和员工离职率都大大降低了。随着数字化、智能化的深化,未来我们还希望让员工在智能制造中感受到数字化快乐,比如让班组长、一线工程师通过一些低代码方式,提高工作效率。原来可能每天要花一个小时做报告,将来用简单的低代码方式,可以10分钟就做出完整报表。这不仅是效率的提高,也能让他们真正感受到成长的快乐。”

人是目的,不是工具。让人的劳动更具人性化,这样的工具和技术才是美好的。

结语

OPPO从传统的自有制造向精益智造的转型,还在路上。但3年努力,成果令人欣慰。

高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。OPPO的自有、精益、智造之路给我们的启发在于——

高质量发展既要看到未来,又要立足当下,夯实基础。标准化、精益化就是基础。

高质量发展不是一蹴而就地搭积木,而更像是一棵树,是慢慢生长的过程。有诚意正心的好种子,每日浇灌,则开花结果就是水到渠成。

高质量发展,既要坚持自信自立,又要不断变革创新,还要胸怀世界,放眼未来。

知人者智,以人为本,方为大智。那些从不夸耀自己的大智若愚者,步步扎实,看起来并不快,但坚持到最后的赢家,往往正是他们。

「 图片 | 视觉中国 」

内容合作、投稿交流:friends@chinamoments.org

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